药兜网：互联网界的九州通，医药界的京东

互联网只能改造行业，而不能颠覆行业。药兜网正是凭借具有前瞻性的判断，按照医药行业固有的客观规律有步骤地推进战略蓝图。 国内医药B2B市场经历混战后，一批“明星企业”元气大伤，相反部分颇具特色的企业崭露头角，于是形成了当下仍未固化的市场格局。在诸多市场参与者中，药兜网可谓“独行侠”，以独特的发展逻辑和差异化的发展节奏，逐渐从幕后走向台前。 邱中勋：我们创业的初衷，是让所有人能够平等地用药 独树一帜，坚持“不补贴” 创业之前，药兜网CEO邱中勋曾就职于多家医药制造企业，是医药行业的资深“老兵”，深谙医药行业这潭水有多深。他说，“对于行业内的每个创业者而言，最严峻的挑战就在于，如何打破传统的利益格局并重新组合分配。” 2014年6月，药兜网成立，翌年年初正式上线运营。初始创业团队同样大都具有深厚的医药行业背景，在对行业的理解上与邱中勋有着高度的默契，因此，自创业伊始，药兜网便确立并践行了“不补贴”的基本方针。 于是，在“烧钱换市场”思维大行其道的2015年，药兜网谨守“独善其身”的原则，按照自己的节奏缓步健行。今天来看，诸多当时的“明星企业”经历了虎头蛇尾式的败退，而药兜网却后来居上，年销售规模已届百亿。 之所以选择“不补贴”，正源于邱中勋对于医药行业深刻透彻的理解。“药兜药目前拥有将近20万SKU，预计今年年底会达到50万，而到达成熟期可能会超过50万，而且国内的药品单位普遍存在散和乱的问题，如此复杂的供需链条仅仅依靠补贴显然是行不通的。”邱中勋解释道。 发生在行业内的血淋淋的事实证明，互联网只能改造行业，而不能颠覆行业。药兜网正是凭借具有前瞻性的判断，按照医药行业固有的客观规律有步骤地推进宏图大业。 “我们创业的初衷，是让所有人能够平等地用药。”邱中勋说，为了实现企业的长期愿景，药兜网确立了“三步走”的发展战略。 第一阶段：整合上游产品资源，“保证所有地域的零售药店都能够更加方便地采购到更加便宜的产品”。邱中勋说，药兜网发展至今已经初步完成了第一阶段的布局，“我们现在聚合的产品资源，已经基本能够满足普通药店的采购需求。” 第二阶段：以“严选项目”为基点逐渐导入自营业务。据邱中勋介绍，药兜网通过整理并分析用户采购需求，已经筛选出一系列拥有市场竞争力的产品，“未来将向制造企业定制产品，以集采方式反哺零售药店”。此外，面向中小连锁甚至单体药店的金融项目也会同步推出。 第三阶段：打造以“药兜网”为核心品牌的智慧药房体系，从而形成“B2B+O2O”的基础业务模型。邱中勋表示：“从一开始，药兜网就希望构建从工业直达消费者的生态服务体系，而智慧药房正是其中极为关键的战略支点。” 直击痛点，“价格保护”制胜 药兜网坚持“不补贴”还有另外一重原因，即“补贴会扰乱制造企业正常的价格体系”，这既是初始创业团队达成的思想共识，更是B2B行业集中爆发的现实矛盾。 邱中勋选择以B2B作为创业的起点，同时也是药兜网整体规划的基础。 2015年上线之初，药兜网没有大刀阔斧地进行全国布局，反而选择在四个目标城市进行深耕。在同行眼中，这无异于主动放弃互联网的“无地域性”优势，但时间证明，邱中勋以及他的团队选择了一条正确的路径。 “药兜网100亿的销售全部来自四个城市，因为前期的经验积累，我们在今年的城市拓展中就显得游刃有余，预计到今年年底可以完成15个城市的布局，销售规模也可以突破200亿。”邱中勋对此信心满满。 不跟风、不冒进，药兜网稳扎稳打的作风保证了其发展的可持续性，也使其成为B2B行业内为数不多的实现盈利的企业。 邱中勋坦陈，B2B发展初期最大的难处，是“怎么说服医药工业和医药商业到你的平台上来，而在缺少补贴的情况下更是难上加难”。为了突破这一瓶颈，药兜网抛出了“价格保护”这一反击利器。 熟悉的人也许清楚，药兜网上线以来一直坚持只做PC端，而且采用的是垂直分布式的结构。据介绍，这是药兜网的一项技术专利，可以杜绝“比价行为”，防止地区间串货。“为了保证医药工业和医药商业更好地管理医药终端，我们研发了一套能够实现‘线上控销’的系统。简单来说，上游企业可以针对不同地区、不同级别的采购用户设置不同的价格体系和激烈政策，相应地，每个采购用户只能看到与之相匹配的特定内容，这也就有效避免了比价和串货。” 值得提及的是，自创业初期，药兜网就一直坚持“技术领先”的发展路线，每年投入营心的30%开展技术研发，截至目前，药兜网已经取得近百项技术专利，构建了在市场竞争中的强大壁垒。同时，在技术支持下，诠释了互联网“降本增效”的本质。 对于上游企业来讲，在不破坏原有价格体系的基础上：第一，可以通过药兜网使产品直接触达数十万终端用户，有效弥补了大多数企业待解的渠道短板；第二，不改变原有渠道格局，而增加了占据40%市场份额的中小连锁和单体药店用户，是为纯粹意义上的“增量”业务；第三，借助药兜网自主研发的营销工具和数据工具，可以极大增强对渠道的把控力。由是，药兜网被越来越多的医药工业和医药商业所认可，甚至国药、上药等国内龙头亦成为其忠实合作伙伴。 药兜网勾勒了“B2B+O2O”的未来模型，未来五年内销售规模将超过千亿。 不忘初心，“B2B+O2O”成行 “药兜网要成为互联网界的九州通以及医药界的京东，未来五年内销售规模将超过千亿。”邱中勋早已为药兜网描绘了未来的发展蓝图。不过，B2B并不是药兜网发展的终点，而仅是长远规划的起点。 今年，药兜网在三个省份以并购方式整合了部分中小连锁和单体药店，统一改造成“药兜网智慧药房”，目前门店数量已经达到100多家。“目前国内近半数药店为中小连锁或单体药店，如果我们能够整合1万家，就可以形成与药兜网衔接的地面网络。” 为什么要发展线下药店？邱中勋的解释是，只有形成业务闭环，才能真正实现“药品从工业直达消费者”的目标。“如果能够整合1万家药店，就意味着我们可以获取3000万到5000万的精准会员，而线下的入口导流会比线上会更加更加稳定。” 眼下，“药兜网智慧药房”正随着药兜网的城市开发进程而扩大版图，“尽管目前药兜网的品牌知名度不高，但随着时间的推移和规模的扩大，未来国内药品零售市场必然会有它的一席之地；而且，我始终坚信，以B2B企业为主体整合的零售药店将成为未来的主流模式之一。”邱中勋说。 而对于“药兜网智慧药房”来讲，一则可以通过药兜网实现线上集采，从而获取具有足够市场竞争力的产品价格，二则可以通过药兜网的技术赋能，如SARS系统、移动售药平台等，获取互联网能力，三则可以使用“药兜网”品牌，从而享受持续发酵的品牌效应。 从最直观的角度来讲，药兜网勾勒了“B2B+O2O”的未来模型，尽管行业内可见诸多探索者，但多停留在PPT上的概念阶段，更无论成功先例，希望药兜网能够从全新视角、用独特逻辑完成破冰之旅。 互联网只能改造行业，而不能颠覆行业。药兜网正是凭借具有前瞻性的判断，按照医药行业固有的客观规律有步骤地推进战略蓝图。国内医药B2B市场经历混战后，一批“明星企业”元气大伤，相反部分颇具特色的企业崭露头角，于是形成了当下仍未固化的市场格局。在诸多市场参与者中，药兜网可谓“独行侠”，以独特的发展逻辑和差异化的发展节奏，逐渐从幕后走向台前。邱中勋：我们创业的初衷，是让所有人能够平等地用药独树一帜，坚持“不补贴”创业之前，药兜网CEO邱中勋曾就职于多家医药制造企业，是医药行业的资深“老兵”，深谙医药行业这潭水有多深。他说，“对于行业内的每个创业者而言，最严峻的挑战就在于，如何打破传统的利益格局并重新组合分配。”2014年6月，药兜网成立，翌年年初正式上线运营。初始创业团队同样大都具有深厚的医药行业背景，在对行业的理解上与邱中勋有着高度的默契，因此，自创业伊始，药兜网便确立并践行了“不补贴”的基本方针。于是，在“烧钱换市场”思维大行其道的2015年，药兜网谨守“独善其身”的原则，按照自己的节奏缓步健行。今天来看，诸多当时的“明星企业”经历了虎头蛇尾式的败退，而药兜网却后来居上，年销售规模已届百亿。之所以选择“不补贴”，正源于邱中勋对于医药行业深刻透彻的理解。“药兜药目前拥有将近20万SKU，预计今年年底会达到50万，而到达成熟期可能会超过50万，而且国内的药品单位普遍存在散和乱的问题，如此复杂的供需链条仅仅依靠补贴显然是行不通的。”邱中勋解释道。发生在行业内的血淋淋的事实证明，互联网只能改造行业，而不能颠覆行业。药兜网正是凭借具有前瞻性的判断，按照医药行业固有的客观规律有步骤地推进宏图大业。“我们创业的初衷，是让所有人能够平等地用药。”邱中勋说，为了实现企业的长期愿景，药兜网确立了“三步走”的发展战略。第一阶段：整合上游产品资源，“保证所有地域的零售药店都能够更加方便地采购到更加便宜的产品”。邱中勋说，药兜网发展至今已经初步完成了第一阶段的布局，“我们现在聚合的产品资源，已经基本能够满足普通药店的采购需求。”第二阶段：以“严选项目”为基点逐渐导入自营业务。据邱中勋介绍，药兜网通过整理并分析用户采购需求，已经筛选出一系列拥有市场竞争力的产品，“未来将向制造企业定制产品，以集采方式反哺零售药店”。此外，面向中小连锁甚至单体药店的金融项目也会同步推出。第三阶段：打造以“药兜网”为核心品牌的智慧药房体系，从而形成“B2B+O2O”的基础业务模型。邱中勋表示：“从一开始，药兜网就希望构建从工业直达消费者的生态服务体系，而智慧药房正是其中极为关键的战略支点。”直击痛点，“价格保护”制胜药兜网坚持“不补贴”还有另外一重原因，即“补贴会扰乱制造企业正常的价格体系”，这既是初始创业团队达成的思想共识，更是B2B行业集中爆发的现实矛盾。邱中勋选择以B2B作为创业的起点，同时也是药兜网整体规划的基础。2015年上线之初，药兜网没有大刀阔斧地进行全国布局，反而选择在四个目标城市进行深耕。在同行眼中，这无异于主动放弃互联网的“无地域性”优势，但时间证明，邱中勋以及他的团队选择了一条正确的路径。“药兜网100亿的销售全部来自四个城市，因为前期的经验积累，我们在今年的城市拓展中就显得游刃有余，预计到今年年底可以完成15个城市的布局，销售规模也可以突破200亿。”邱中勋对此信心满满。不跟风、不冒进，药兜网稳扎稳打的作风保证了其发展的可持续性，也使其成为B2B行业内为数不多的实现盈利的企业。邱中勋坦陈，B2B发展初期最大的难处，是“怎么说服医药工业和医药商业到你的平台上来，而在缺少补贴的情况下更是难上加难”。为了突破这一瓶颈，药兜网抛出了“价格保护”这一反击利器。熟悉的人也许清楚，药兜网上线以来一直坚持只做PC端，而且采用的是垂直分布式的结构。据介绍，这是药兜网的一项技术专利，可以杜绝“比价行为”，防止地区间串货。“为了保证医药工业和医药商业更好地管理医药终端，我们研发了一套能够实现‘线上控销’的系统。简单来说，上游企业可以针对不同地区、不同级别的采购用户设置不同的价格体系和激烈政策，相应地，每个采购用户只能看到与之相匹配的特定内容，这也就有效避免了比价和串货。”值得提及的是，自创业初期，药兜网就一直坚持“技术领先”的发展路线，每年投入营心的30%开展技术研发，截至目前，药兜网已经取得近百项技术专利，构建了在市场竞争中的强大壁垒。同时，在技术支持下，诠释了互联网“降本增效”的本质。对于上游企业来讲，在不破坏原有价格体系的基础上：第一，可以通过药兜网使产品直接触达数十万终端用户，有效弥补了大多数企业待解的渠道短板；第二，不改变原有渠道格局，而增加了占据40%市场份额的中小连锁和单体药店用户，是为纯粹意义上的“增量”业务；第三，借助药兜网自主研发的营销工具和数据工具，可以极大增强对渠道的把控力。由是，药兜网被越来越多的医药工业和医药商业所认可，甚至国药、上药等国内龙头亦成为其忠实合作伙伴。药兜网勾勒了“B2B+O2O”的未来模型，未来五年内销售规模将超过千亿。不忘初心，“B2B+O2O”成行“药兜网要成为互联网界的九州通以及医药界的京东，未来五年内销售规模将超过千亿。”邱中勋早已为药兜网描绘了未来的发展蓝图。不过，B2B并不是药兜网发展的终点，而仅是长远规划的起点。今年，药兜网在三个省份以并购方式整合了部分中小连锁和单体药店，统一改造成“药兜网智慧药房”，目前门店数量已经达到100多家。“目前国内近半数药店为中小连锁或单体药店，如果我们能够整合1万家，就可以形成与药兜网衔接的地面网络。”为什么要发展线下药店？邱中勋的解释是，只有形成业务闭环，才能真正实现“药品从工业直达消费者”的目标。“如果能够整合1万家药店，就意味着我们可以获取3000万到5000万的精准会员，而线下的入口导流会比线上会更加更加稳定。”眼下，“药兜网智慧药房”正随着药兜网的城市开发进程而扩大版图，“尽管目前药兜网的品牌知名度不高，但随着时间的推移和规模的扩大，未来国内药品零售市场必然会有它的一席之地；而且，我始终坚信，以B2B企业为主体整合的零售药店将成为未来的主流模式之一。”邱中勋说。而对于“药兜网智慧药房”来讲，一则可以通过药兜网实现线上集采，从而获取具有足够市场竞争力的产品价格，二则可以通过药兜网的技术赋能，如SARS系统、移动售药平台等，获取互联网能力，三则可以使用“药兜网”品牌，从而享受持续发酵的品牌效应。从最直观的角度来讲，药兜网勾勒了“B2B+O2O”的未来模型，尽管行业内可见诸多探索者，但多停留在PPT上的概念阶段，更无论成功先例，希望药兜网能够从全新视角、用独特逻辑完成破冰之旅。

文章来源：《作家天地》 网址: http://www.zjtdzz.cn/qikandaodu/2020/0528/340.html